[ 億歐導讀 ]

?多元渠道崛起，行業需要健康的渠道模式、創新的渠道體系。不要因為某一個空間或者某一個局部太小就忽視它，大膽地去測試、大膽地去創新，最終以用戶為核心，抓住好的產品、好的服務，這是擁抱渠道變革的本質。

（點擊查看現場視頻：顧家集團副總裁-毛新勇?）

2019年11月1日，由億歐公司與打扮家聯合主辦的GIIS 2019家居整裝供應鏈行業峰會在廣州陽光酒店如期舉行，本次行業峰會的主題為“渠道變革·服務升級”，十余位來自一線知名家居企業和投資機構的嘉賓代表蒞臨會場，針對家居行業當前出現的新問題新常態進行了全方位深入探討，吸引了數百家企業創始人及高管踴躍報名。

近年來，家居家裝行業逐漸走進了新的發展周期，產能過剩、飽和競爭的市場狀態下，過去慣有的粗放式經營和市場策略逐漸失靈，諸多家居企業和經銷商渠道開始面臨行業下行、增長乏力的嚴峻挑戰，企業亟待回歸聚焦用戶價值探尋更高質量的發展路徑，渠道和服務的升級變革也迫在眉睫。

在本次峰會中，億歐家居邀請到顧家集團副總裁毛新勇、打扮家總裁崔健 、百得勝執行總裁吳滔、貝殼找房如視事業部運營總經理鄭深圳、紅星美凱龍設計云副總裁張凱、尚層裝飾董事長林云松、德國貝朗（亞太）副董事長郭琬怡、靚家居常務副總裁萬雪冰、東鵬整裝家居總經理梁慧才、 匯通達副總裁邢健虹、五十家全案家裝CEO陳衛、賽爾日盛董事長周文明、明源供應鏈研究院院長周孝武以及達晨財智業務合伙人李冉、東方富海中小企業發展基金合伙人周紹軍、華創資本消費投資負責人余躍、億歐公司副總裁兼億歐智庫研究院院長由天宇、億歐網副主編兼家居頻道主編魯紅衛等多位知名企業高管、投資機構代表與行業資深人士出席。嘉賓們通過演講分享、高端對話、圓桌論壇等方式進行了精彩的行業透析、思維碰撞，解讀了中國家居家裝產業的創新發展方式，共話應對渠道變革危機、建立服務升級優勢的新型經營策略。

顧家集團副總裁毛新勇基于“泛家居產業的渠道變革”話題做了精彩的內容分享，核心要點如下：

1、純零售渠道下行，多元渠道崛起，渠道布局的寬度、廣度和深度決定了渠道的競爭力；

2、基于利他的渠道模式，才是真正健康的渠道模式，如果一個渠道只考慮廠方的利益，不考慮經銷商的利益，不考慮合作伙伴的利益，這種渠道是經不起時間考驗的；

3、渠道的體系要突破、創新：要在重視坪效與團隊能力的同時，攻克多渠道流量增量的轉化落地；要靈活打造競爭標桿體系，分項打造標桿對象；要塑造年輕的渠道團隊；

4、不要因為某一個空間或者某一個局部太小就去忽略它、忽視它，大膽地去測試、大膽地去創新，最終以用戶為核心，抓住好的產品、好的服務，這是擁抱渠道變革的本質。

以下是顧家集團副總裁毛新勇的演講實錄，億歐家居整理報道：

各位朋友，大家上午好！

今天跟大家分享一下泛家居企業的渠道變革，在幾個月前顧家集團控股企業的一次獨角獸培訓上，大家都希望我能夠講一講泛家居的渠道變革這個題目。今天只有20分鐘，所以我會講一些主要的觀點和思考。

泛家居企業渠道何去何從？

為了準備上次的獨角獸培訓，我特地聯系了朋友圈內行業的投資方、證券公司以及一些互聯網平臺，包括業內很多的董事長、總裁，我想泛家居的渠道變革不應該是我個人認為的渠道變革，應該是很多行業的眾多的領導人士他們所認識的變革，所以今天跟大家簡單分享一下我征集到的一些觀點。

（圖一：渠道管理變革的關鍵詞）

首先分享一些投資和行業專家看家居企業渠道的觀點。

分享資本聯合創始人崔欣欣說過一句話：家居企業渠道變革，包括新零售、渠道融合等，本質上是從賣方市場到買方市場不斷的加速轉變的過程體現；另一方面，是企業使用創新技術和模式，用更有效率的方式，向用戶提供不斷提升的消費體驗的過程。這兩點既是不可逆轉的趨勢，也是衡量一個新模式是否合理可行的標準。

崔總的觀點證明了，我們要開始研究買方市場用戶發生的變化，而不是簡單地解決供和需的問題。

泛家居網總裁陳巧利認為：純零售渠道下行，多元渠道崛起。對大多數家居企業來講，渠道90%依賴于經銷商零售體系的格局發生巨變，尤其是基于工程項目類采購、裝企整裝供應鏈、房產商拎包入住等泛工程類渠道增長明顯。

這應該是行業很多人共同的觀點，很多朋友都跟我說，現在依賴于傳統渠道的紅利開始下降。舉例來說明，其實不管是顧家也好，歐派也好，這些頭部企業的門店數量在國內可能多達四千家、五千家、六千家，接下來還會繼續增加到一萬家、兩萬家門店嗎？如果不是的話，那說明傳統賣場的門店紅利在消退。那么其它的渠道在哪里呢？答案是，可能有我們靚家居萬總這邊的家裝渠道，也可能有房地產恒大，萬科、保利這樣的一些房地產精裝渠道，多元化的渠道在興起，這一點毋庸置疑。

家裝下午茶是我們行業的一個觀察者，創始人許春陽認為：網絡流量和廣電媒體流量，成本將持續走高，只有高客單價產品，更適合整裝渠道；大家居的全國代理經銷制度是成熟的，對終端經銷商的能力要求變得更高，既要學會多品類銷售，也需更強的渠道能力；社區流量、購物中心流量值得關注；未來，經銷商更像裝企，裝企更像經銷商。

我們以前說家裝的設計、施工、買材料這三件事很割裂，好像是不同的角色在做，但今天，三件事間的界限變得越來越模糊。與此同時，我們也能感覺到，社區流量得到了關注，未來不管是萬科也好，保利也好，大家都會把物業公司拆成一個單獨的上市板塊，這說明什么呢？物業已經成為我們家居板塊中非常重要的流量入口。

接下來是一些平臺裝企看家居企業渠道的觀點。

我問了一下土巴兔總裁王國彬，他說渠道變革的驅動源頭還是要回歸以用戶價值為牽引，而用戶價值的創新主要以數據化和人性化為核心，數據化讓我們更讀懂用戶需求，人性化是讓用戶與我們互動中感受到溫度，尤其家居行業的渠道變革本質還是圍繞數據化和人性化的雙重創新。

天貓家裝整體裝修負責人修客提出，渠道賦能銷售，從場景、成本、效率來考慮，有四點建議：1、多渠道布局，部分貨品打通，部分貨品不同是王道，不能錯過任何一條大通路，如天貓、京東等，都有背后的商業邏輯在；2、分品類、分品牌策略，品牌張力向上，未必品牌向上；3、服務體系的貫通，借助技術在系統端的整合和通透，有可能像蘇寧及海爾服務體系一樣成為一張王牌；4、顧家投資的生態鏈企業，可以在部分城市測試線下多維場景，但要考慮供應鏈端的效率整合。

我覺得他說的最后一句話很有代表性，叫自身強大是關鍵，渠道通透是關鍵。也就是說在渠道變革的時候其實自身是核心中的核心，自身不強大，在過去傳統賣場紅利的時候你抓不住，面對今天的渠道變革，你仍然會抓不住這個紅利，所以說自身的強大是非常關鍵的。

最后我們看一下一些家居企業如何看渠道。

詩尼曼總裁黃偉國說了一句話：從增量市場到存量市場，引起渠道發生劇變和前置，而消費者日漸強烈的一站式配齊需求又嚴重考驗家居企業的供應鏈整合能力和終端服務能力。

宜家家居中國區新零售副總裁張麗娜也是我非常好的朋友，她跟我分享了一些觀點：零售的本質沒有變，還是以消費者用戶為中心，以好產品好服務為本；交流互動的場景發生了變化，對家居企業渠道的多元化，和不同渠道的貫通，有了新的要求；消費升級帶來精神消費的需要，生活文化的傳承的需求的提高；不同渠道，在特定顧客群心智中傳遞持續的品牌力和影響力會是各個品牌的課題。

（圖二：顧家集團副總裁毛新勇）

2018年11月份，宜家在北京五棵松開了中國大陸的第一家新零售門店，當時正好一家家具的龍頭企業，也是一家上市公司，在北京也開了一個兩萬平米的家具新零售門店。我當時就讓我宜家的好朋友，幫我去這家家具新零售門店看一看，他們看完了之后跟我說：毛總，我發現國內的家具賣場做家具新零售，本質還是賣家具，它們不對接用戶，只不過就是加了一點所謂的人臉識別，用戶流量分析系統等等，本質上來說，它眼睛里沒有用戶。

宜家的新掌門人在接任之后開始加大了對中國市場以及印度市場的布局。過去宜家把中國市場當成是采購基地、采購中心，這種情況在接下來會發生很大的變化。當然宜家也在布局中國市場的一些新零售，但是它們更關注的是用戶，更關注的是好的產品、好的服務。

顧家家居的渠道經驗學習

我們廣州一家傳統企業的董事長跟我說：老總，夫妻老婆店仍然是未來非常重要的渠道，不管新渠道怎么發展，大家不能忘了夫妻老婆店。在過去的十年，我們很多廣東的企業，乃至全國的企業可能都是靠夫妻老婆店的渠道起家的，今天我們在發展的過程中也不能拋棄夫妻老婆店的模式。

不同的人處在不同的位置，有的是資本，有的是證券公司，有的是互聯網平臺，有的可能是國外的一些家具企業等等，大家看待中國的整個渠道變化是不一樣的。

再看一看顧家，我們認為渠道布局還是決定了渠道的競爭力。我一直喜歡在做渠道培訓的時候講的一句話叫“布局決定終局”，顧家非常強調整個渠道布局的寬度、廣度和深度，我們要幫助經銷商去分析它的渠道布局，要引導經銷商形成整體的思考，打造不同的渠道業態。我們說終局會決定開局，同樣開局也會決定終局，這一點非常重要。

（圖三：顧家觀點，渠道布局決定渠道競爭力）

然后我們會關注從門店盈利到品類盈利再到客戶盈利。我們都知道很多的經銷商可能會有多個門店，我們要做到從一個門店盈利，到一個品類盈利。比如說顧家可能會做沙發會做全屋定制會做床墊，那是不是每一個品類都能讓經銷商盈利？我覺得這點也是非常關鍵的。

其次，我們認為基于利他的渠道模式，才是真正健康的渠道模式。我們經常會在內部說一句話：我們要做一個正道的渠道。什么叫正道的渠道呢？就是經得起時間考驗的渠道。如果你的渠道只考慮廠方的利益，不考慮經銷商的利益，不考慮合作伙伴的利益，這種渠道是經不起時間考驗的。

最后，渠道的體系要突破、創新。到現在為止，宜家在整個中國布局的賣廠中，單店坪效最高的還是香港銅鑼灣的那間店。北京五棵松店以及在上海新做的新零售門店雖然用了很多的新技術，建構了新的渠道通路，但實際來看，它的坪效并沒有明顯的提升。

我拿到了宜家北京五棵松店開業前兩個星期的到店、轉化、銷售額的各種數據，看起來并不理想。包括他們內部也在反思，所謂的這么多的概念，為什么沒讓我的銷售額提升呢？為什么沒讓收入提升呢？可以預知的是，未來市場的轉型一定很快，快到現在的經銷商無法適應，我們自己的團隊都無法適應，所以要突破創新。因此，我們要在重視坪效與團隊能力的同時，攻克多渠道流量增量的轉化落地；要靈活打造競爭標桿體系，分項打造標桿對象；要塑造年輕的渠道團隊，應對未來市場的快速轉型。

（圖四：顧家觀點，渠道體系要創新突破）

應對家居渠道變革的建議

我過去一直說做渠道有三部曲：開渠、挖渠、護渠。首先，我們把渠道開出來，然后挖深、挖寬，然后再建立渠道規則，避免劣幣驅逐良幣。這三步仍然是今天新渠道的三個基本功。

另外，一定要考慮拓展多元化的渠道。不管是家裝工程、房產商拎包、整裝供應鏈、線上、物業、社區等等，對于這些渠道，一定去擁抱、去嘗試，但是不是說所有的權重都是一樣的，我們應該抓住現在的優勢然后積極地去拓展。

然后是做多品類集成和軟硬結合。顧家以前是偏軟體家居的龍頭企業，我們接下來會更多去做軟硬結合，當然，我們會推動家裝、全屋定制、成品家具、軟體家具等多品類融合發展。

（圖五：顧家觀點，應對家居渠道變革的建議）

需要注意的是，產品品質和創新仍然是關鍵。產品、渠道、組織能力是顧家增長的鐵三角，產品是一，沒有產品的一就沒有后面的零，再強大的渠道產品不好最后也會出問題。當然智能家居和物聯網IoT也是大家要積極擁抱的變化。

其次，設計和技術驅動運營，特色服務提升用戶體驗。未來，要加強渠道合作，真正變成渠道發展生態朋友圈，構建渠道共贏生態。

多品類集成案例探索——東西生活陽臺

我把陽臺稱為家里的第六個空間，把客廳、餐廳、廚房、衛生間、臥室這五個空間去掉之后，陽臺就變成一個兵家必爭之地，它向外可以打造露臺和戶外家具，向內可以打開客廳隔斷門，所以我選擇了打造“東西生活陽臺”這樣一個產品。

從去年下半年開始，我就整合了顧家體系的生產供應鏈以及我們一些設計公司，一起研究了陽臺的一些產品?？梢钥吹?，我們打造了一個相對比較完整的生態鏈。

陽臺的定位是小空間、大集成，為什么會這么說呢？拿歐派、索菲亞、尚品宅配等企業舉例，它們可能會做陽臺柜，然后陽臺柜下面會有洗衣機，陽臺柜上面會有一些吊柜的收納柜。從用戶角度出發，用戶可能說我想在旁邊做一個吧臺，平時可以用于收納，晚上夫妻倆可以喝一點酒；也可以做一個多功能柜，變成一個書房，變成榻榻米。

（圖六：東西生活陽臺）

我后來在東莞跟華美樂合作，華美樂的董事長鄭曉利跟我說，他說毛總我徹底迷茫了，我都不知道把你這個陽臺到底劃在哪一個合作的頻道中去，你這是完全跨品類的。

所以東西生活陽臺這個產品非常地全面，我們推了一些功能模塊，晾曬、收納、陽光房、輕臥室、花房、輕餐飲、輕書房、兒童。為什么要做這些模塊呢？因為雖然是定制，但它也是有產品化的，這里面可能會包括更多的鋁塑、鋁合金等一些材料，包括我們的花藝、綠植、吊頂、衛浴、智能晾曬、戶外的木墻、裝飾材料。

我們經常說，沒有基因的人，做整裝很容易就做失敗。你看陽臺才多少個平方？90平米以下的房子，陽臺大概不超過6個平方，平均在4到6個平方左右。超過90到130的房子，陽臺大概6到8個平方，或者最多不到10個平方。然后130以上的房子，可能會到10個平方到15個平方之內，有的人會有主陽臺，有的人會有副陽臺。

就這么一點面積，要研發多少產品，整合多少供應鏈？我覺得不要因為一個小空間小，你就不去做它，也不要因為一個空間大，你就覺得客單價很高，盲目地去做，我覺得抓住自己的特色還是非常關鍵的，正所謂，小空間、大集成。

所以我為什么跟大家分享這個案例呢？因為我覺得，做好整裝供應鏈，其實很難，我之前在齊家做COO的時候，坦率地說，當時我們覺得整裝很容易，我有流量，怎么做都可以，但實際上在落地、交互、整合供應鏈的時候很麻煩。

同樣道理，今天我在顧家，我們擁有這么多的軟體家具，還有實木家具、活動家具、門窗、晾衣機，這些生產企業我們都有，但是要把它們糅合在一起變成一個產品化的，能滿足用戶的需求、能解決落地的施工，這是困難的。

東西生活陽臺這一個從陽臺翻新到陽臺重新的泛裝的服務，我從去年下半年開始研發，到今年3月份開始招商，到今天跟國內的很多大的家裝公司在合作，現在已經開始建立全國的經銷商體系。

當前，新的渠道無論如何肯定是變了，傳統的渠道的紅利期肯定是已經過了。我經常說我們家居行業下半場已經來了，但是上半場是什么、下半場是什么，大家也沒有搞明白，不管怎么說，不要亂了自己的陣腳，要把自己的優勢找出來。

不要因為某一個空間或者某一個局部太小就去忽略它、忽視它，大膽地去測試、大膽地去創新，我相信在這樣一個變革的時代，在這樣一個下半場的時代，誰是最后的長跑冠軍其實還不一定。今天的領跑者并不見得是最后的長跑冠軍，我相信很多的企業說不定還有機會。當然，領跑的企業也需要進一步地去擁抱變化，打出自己的創新力。最終以用戶為核心，抓住好的產品、好的服務，這是本質。